在許多人眼中，通用電氣公司(General Electric)的CEO韋爾奇(Jack Welch)是無法被取代的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么，他又如何挑選一個(gè)取代自己、在21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的CEO？

　　通用電氣公司長達(dá)6年的接班人先拔計(jì)劃，答案終于揭曉：44歲的伊梅爾特(Jeffrey R.lmmelt)，即將于2001年年底走馬上任。

　　不只是“誰”當(dāng)了通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人這件事情重要，通用電氣公司“如何”挑選這位接班人，更值得關(guān)注。

　　事實(shí)上，當(dāng)20年前，原來不在董事會推薦名單中的韋爾奇脫穎而出，成為通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人，就曾經(jīng)讓許多人跌破眼鏡。結(jié)果是，在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣多次被推崇為全球最受仰慕的公司。韋爾奇自己也成為全球企業(yè)界傳誦的對象。

　　接班人的選擇，等于進(jìn)一步考驗(yàn)韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)能力?？煽诳蓸饭镜母咦孢_(dá)(Roberto Goizueta)，也曾經(jīng)是受人推崇的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但1999年，由他一手欽定培養(yǎng)的接班人，卻在接任2年后，因?yàn)楸憩F(xiàn)不好，而黯然下臺，間接顯現(xiàn)了高祖達(dá)的決策失敗。

　　施樂和寶潔等企業(yè)，也因?yàn)檫x擇錯(cuò)誤，短期內(nèi)便撤換新任CEO。究竟企業(yè)有沒有更好的方法，可以選擇新領(lǐng)導(dǎo)人?

　　采用系統(tǒng)方式，鎖定可能人選

　　韋爾奇挑選接班人的行動從1994年開始展開。通用電氣從不曾考慮在公司外尋找CEO，而是依照三種分類，選定公司內(nèi)的24名人選。

　　其中，第一類為必然人選，囊括當(dāng)時(shí)掌管通用電氣最大部門的7名主管;第二類為熱門人選，是最高層主管下表現(xiàn)突出的4名主管;第三類為潛力人選，是位居不同職務(wù)，表現(xiàn)引人注目的各級主管。

　　通用電氣揚(yáng)棄一般既定標(biāo)準(zhǔn)，而以系統(tǒng)性方法規(guī)劃人選，以避免短視所造成的遺珠之憾。事實(shí)證明，進(jìn)入最后決選的3名主管都不是一般認(rèn)為理所當(dāng)然的第一、二類人選。而是具有潛力，當(dāng)時(shí)不一定身居最重要職務(wù)的第三類人選。事實(shí)上，當(dāng)年韋爾奇同樣也不在熱門人選名單中，但通用電氣慧眼獨(dú)具，韋爾奇終于脫穎而出。

　　鎖定人選后，通用電氣有計(jì)劃地安排每位候選人的職務(wù)，以培養(yǎng)或補(bǔ)足他們所需的經(jīng)歷和能力，并且測試他們成長的能力。尤其是第三類的候選人，被鎖定之后的升遷調(diào)動，都以訓(xùn)練他們成為接班人為考量。

　　例如，負(fù)責(zé)運(yùn)輸系統(tǒng)這項(xiàng)工作必須接觸政府、工會、社區(qū)和其他公司主管等，韋爾奇認(rèn)為這是通用電氣最能磨煉能力的職務(wù)。另外，通用電氣急于擴(kuò)展的亞洲市場，以及最賺錢的資本部門等，都是接班人很需要熟悉的領(lǐng)域，也成為候選人的重要去處。

　　長期以來，由于通用電氣用心培養(yǎng)人才，因而被戲稱為專門替其它公司制造CEO的地方。和伊梅爾特一起進(jìn)入最后決選的另2名候選人在落選后，也立刻分別被3M和家庭倉庫(Home Depot)網(wǎng)羅為CEO。

　　在6年多的挑選中，通用電氣對過程高度保密，以避免對公司產(chǎn)生負(fù)面影響。當(dāng)年韋爾奇獲選為CEO后，通用電氣的一名高層主管立刻向他遞出辭呈，因?yàn)檫@名主管支持的是另外一名候選人，因此感到自己已經(jīng)失勢。

　　為了避免候選人將彼此視為敵人，員工因?yàn)橹С植煌诉x而結(jié)成不同派系等情況重演，董事會極度保密，連24名候選人本身也從嚴(yán)不曾被告辭他們已被納入考量。而韋爾奇交給董事會的個(gè)人看法完全由他親自手寫，以防任何資訊外泄。

　　即使新CEO已經(jīng)出爐的今天，通用電氣對于各階段的人選、理由等很多細(xì)節(jié)仍然守口如瓶，不論當(dāng)時(shí)或現(xiàn)在，公司內(nèi)外的人都只能循蛛絲馬跡推想。韋爾奇表示，這是候選人之間至今都還能保持友誼的關(guān)鍵。

　　了解候選人的各種面向

　　在挑選接班人的過程中，GE的董事們會實(shí)地參觀候選人的工作情形，來了解候選人的工作能力。所有董事一起到候選人的工作地點(diǎn)，近距離了解候選人和員工的互動、是否會選才、部門的決策品質(zhì)和工作氣氛等，這種做法在業(yè)界是前所未聞的。

　　董事們參訪時(shí)不預(yù)設(shè)任何形式，由候選人自由發(fā)揮報(bào)告業(yè)務(wù)現(xiàn)況。韋爾奇表示，這種方法提供候選人展現(xiàn)自己的機(jī)會基本上是讓他們實(shí)習(xí)主持一天的董事會。這種沒有預(yù)設(shè)立場的做法和董事會不預(yù)設(shè)公司未來10年的走向一樣，都可以避免因此限制了選擇。為了掩人耳目，董事們會以了解業(yè)務(wù)為由，多花了很多時(shí)間參訪其它非候選人的部門，通常他們參觀七八個(gè)部門，其實(shí)只對其中三、四個(gè)有興趣。

　　除此之外，董事們在許多私人場合和候選人相處，從人性面評估候選人。韋爾奇表示，當(dāng)年他被挑選為CEO時(shí)，董事們只是從正式的會議上認(rèn)識他，并不知道他私下的為人。因此他邀請董事和候選人一起打高爾夫球以及吃晚餐等，希望董事們不僅從工作，也能從實(shí)際相處中了解候選人。

　　韋爾奇甚至記錄每一次晚餐的座位順序，以安排每位董事和每一位候選人都有平等的相處機(jī)會。韋爾奇認(rèn)為，大量的人際互動是這次選擇接班人的最大特色。在非工作的場合中，候選人的人格特質(zhì)比較容易展現(xiàn)出來。以伊梅爾特而言，他便以具有天生的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)而引人注目。韋爾奇觀察后發(fā)現(xiàn)，人們很喜歡追隨伊梅爾特，而且伊梅爾特相信，剛強(qiáng)和刻薄不能混為一談。

　　董事們不斷聚會談?wù)撟约旱挠^察和看法，相互交換意見。每次董事會，韋爾奇都會替每位董事準(zhǔn)備一本資料，里面?zhèn)潺R每位候選人的照片、經(jīng)歷、表現(xiàn)評估等，并附上韋爾奇?zhèn)€人的意見，會中所有人都會逐頁詳細(xì)討論。